Weblogbericht | 22-04-2021 | Jeanette Wolleswinkel

Al ruim voor de start van de coronacrisis, stond werkdruk hoog op de agenda in het onderwijs. Leraren gaven aan dat ze zoveel administratieve lasten hadden, dat ze onvoldoende toekwamen aan het voorbereiden van hun lessen. Het was voor het ministerie en de inspectie reden om kritisch te kijken wat de reële en vermeende administratieve lasten waren die uit de regelgeving voortkwamen. Het bleek dat veel scholen een uitgebreide administratie bijhouden, vanuit de onjuiste veronderstelling dat dit allemaal 'van de inspectie moet'. De brochure Ruimte in Regels (2017) van het ministerie en de inspectie maakte duidelijk dat, als er goed nagedacht wordt welke administratie werkelijk nodig is om goed onderwijs te garanderen, een school vaak veel minder hoeft te administreren.

Nu is werkbeleving niet alleen afhankelijk van de hoeveelheid werk. Het is vaak ook een gevoelskwestie. Je werk kan je een stuk lichter vallen, als je samen doelgericht werkt aan een goede zaak, je merkt dat het effect heeft en je het gevoel hebt dat je kwaliteiten gezien en benut worden. Inspecteurs zien het ook als ze praten met lerarenteams. Bij het ene gesprek springen de vonken eraf, bij het andere lijkt de energie verdwenen te zijn.

Waar zit dat verschil in? Wat verhoogt het werkplezier? De inspectie wilde daar meer over weten. Niet alleen omdat we dat graag delen met leraren en schoolleiders in primair en speciaal onderwijs, maar ook omdat we denken dat het bijdraagt aan beter onderwijs voor de leerlingen in Nederland.

Op zoek naar het geheim

In 2019 zijn we begonnen met ons in te lezen. Er is immers al veel bekend over werkdruk in het onderwijs. Daarbij kwamen we twee centrale begrippen tegen, die blijkbaar een belangrijke rol spelen bij werkplezier en werkdruk: ruimte voor meesterschap (de professionele ruimte voor leraren) en strategisch human resource management (hrm).

Definities

Onder professionele ruimte verstaan we de mate waarin leraren ruimte ervaren en benutten om hun competenties, afgestemd op de structuur en cultuur van de  organisatie, in te zetten ten dienste van de onderwijskwaliteit. Onder strategisch hrm-beleid verstaan we de afstemming van het hrm-beleid op de strategie van de organisatie en de externe organisatie (Boseley, Universiteit Utrecht, 2017). Over het algemeen is de veronderstelling dat goed strategisch hrm ruimte biedt voor meesterschap, en daarmee bijdraagt aan een positieve werkbeleving.

Onze vraag was of deze uitleg ook herkend werd op de scholen. Om hier duidelijkheid over te krijgen hadden we een andere aanpak nodig, dan voor de gebruikelijke onderzoeken van de inspectie. Werkbeleving is immers subjectief, het heeft een belangrijke gevoelscomponent waarover je met elkaar in gesprek moet gaan. Daarom wilden we met een team inspecteurs uit het primair en voortgezet onderwijs de oren en ogen de kost geven, zonder meteen te oordelen.

De verhaallijn: de school aan het woord

We hebben daarom de scholen in het onderzoek gevraagd om ons eerst rond te leiden in de school. Vervolgens lieten we hen hun eigen verhaal presenteren. Dat deden we aan de hand van verhaallijn: een aanpak waarbij we vroegen de ontwikkeling van de eigen school op het gebied van professionele ruimte letterlijk in beeld te brengen. Vervolgens vroegen we een vertegenwoordiging van de leraren om de ontwikkeling te schetsen van de professionele ruimte vanaf het begin van de verhaallijn (op een zelfgekozen moment) tot nu. Ook wilden we weten hoe ze de professionele ruimte ervaarden. Dit leverde een beeld op waarover we verder in gesprek gingen met deze leraren en later met de schoolleiding.

Naast het schoolbezoek en de gesprekken hebben we de leraren en de schoolleiding gevraagd om een vragenlijst in te vullen.

We wilden aanvankelijk het onderzoek uitvoeren bij een random steekproef van 120 scholen. Door de coronacrisis moesten we het onderzoek echter voortijdig stopzetten. Uiteindelijk hebben we 69 scholen in het primair onderwijs en 9 in het speciaal onderwijs bezocht.

Door de noodgedwongen beperking van het onderzoek kunnen we geen harde conclusies trekken. Toch willen we graag delen wat we ervaren hebben tijdens deze onderzoeken. Zo kunnen we leraren en schoolleiders wellicht inspireren om met elkaar (voor het eerst of verder) te spreken over dit thema en op hun school een ontwikkeling in gang te zetten of in beweging te houden.

Allemaal anders, maar wel met een rode draad

Doordat we scholen hun eigen verhaal lieten vertellen, kregen we een heel divers beeld te zien. Iedere school heeft immers zijn eigen aanpak, met zijn eigen successen en tegenslagen. Dat het zulke verschillende verhalen zijn, is ook een teken van kracht. Het geeft aan dat de scholen hun eigen ontwikkeling doormaken vanuit hun eigen overtuiging. Niet op basis van een van buiten aangedragen routekaart. En toch hebben we te midden van alle diversiteit rode draden gezien.

In de gesprekken merkten we namelijk dat leraren het prettig vinden om te spreken over hun professionele ruimte. Ze geven aan dat er in de loop van de jaren meer aandacht voor is gekomen en dat vinden ze natuurlijk ook fijn. Als je goed luistert, klinken er in de gesprekken vaak basisbehoeften door, zoals vertrouwen krijgen, autonoom zijn, betekenisvol zijn en waardering ervaren. Begrippen die sterk samenhangen met professionele ruimte. Scholen waar leraren in sterke mate die professionele ruimte ervaren, stralen vaker rust en evenwicht uit dan scholen waar van bovenaf gestuurd wordt en leraren zich weinig betrokken voelen. Het lijkt dus te lonen om uit te gaan van het positieve, om gebruik te maken van het groeiend vermogen, het eigenaarschap en het verantwoordelijkheidsgevoel van leraren.

Zelden noemen leraren wettelijk voorgeschreven documenten als bekwaamheidsdossiers en professionele statuten als betekenisvol in de verhaallijn. Wel kwam vaak de besteding van de extra werkdrukmiddelen terug in de gesprekken. Leraren waren daar duidelijk positiever over als ze -zoals de opzet was­- mee hadden mogen denken over de besteding. Dat hielp hun werkbeleving te verbeteren.

Wat heb je nodig?

Professionele ruimte ontstaat niet zomaar. In de verhalen kwam telkens een aantal elementen naar voren, die een belangrijke rol spelen bij positieve ontwikkelingen. Of soms zelfs randvoorwaardelijk zijn.

Uiteraard is de rol van de schoolleider cruciaal bij de ervaren professionele ruimte en de werkbeleving. Is er sprake van goed, sterk leiderschap? Op scholen waar veel professionele ruimte wordt ervaren, zagen we twee elementen van leiderschap terug:

• Gedeeld leiderschap. De schoolleider is eindverantwoordelijk voor het bereiken van de schooldoelen, maar geeft vervolgens veel ruimte aan alle professionals binnen de school om de weg ernaartoe te bepalen. Gedeeld leiderschap is in de praktijk gebaseerd op erkende ongelijkheid. Het doet recht aan de verschillende kwaliteiten van collega’s en houdt rekening met de verschillende rollen en posities die ze hebben.
• Dienstbaar leiderschap. Op scholen met een sterke kwaliteitscultuur, waar voor iedereen duidelijk is wat de missie is, richten leraren zich op goed onderwijs en zorgt de schoolleider ervoor dat zij dit ook goed kunnen doen.

Naast leiderschap zijn een gedeelde focus en een heldere visie van groot belang. Wanneer het leraren duidelijk is wat er van hen wordt verwacht, geeft dat rust en overzicht. Binnen de kaders van de visie is er dan voldoende ruimte om samen bij te dragen aan continue verbetering van het onderwijs.

Tot slot helpt het als er mogelijkheden zijn om zaken anders te organiseren. Onder andere genoodzaakt door het lerarentekort en mogelijk gemaakt door de werkdrukmiddelen zijn veel scholen buiten de gebruikelijke paden gaan denken. Ze werken bijvoorbeeld anders samen in teams of zetten hun onderwijsondersteunend personeel op een andere manier in. Dit biedt ook kansen om de specifieke kracht van leraren in te zetten.

Overigens sluit het recente advies van de Onderwijsraad, Tijd voor focus, hierop aan. Naast meer investeren in handen voor de klas, ziet de Raad samen focus aanbrengen door het stellen van prioriteiten en het slim verdelen van werkzaamheden, als belangrijke stap in het verminderen van de werkdruk.

Zet het vliegwiel in beweging

De mooiste gesprekken voerden we op scholen waar sprake was van, wat we genoemd hebben, ‘het vliegwieleffect’.

Leraren op deze scholen gaven aan dat zij veel met elkaar spraken over wat in hun ogen goed onderwijs is en wat dat van hen vraagt.

Belangrijke vragen daarbij zijn:

• Waar willen we naartoe?
• Wat kun je daaraan bijdragen?
• Welke hulp heb je daarbij nodig?
• Hoe houden we de vinger aan de pols?

Door doelgericht met elkaar te werken aan kwaliteitsverbetering krijgt de werkbeleving een positieve impuls. Gezamenlijk op maat en gericht werken aan beter onderwijs en merken dat het werkt, verhoogt immers de werkvreugde. Dat geeft op zijn beurt weer richting aan de inzet van kwaliteiten van mensen met als volgend doel weer een positief effect op de onderwijskwaliteit. Dit kan een cultuur versterken, waarin je samen het onderwijs continu verder ontwikkelt.

Praten en doen

Er zijn vele manieren waarop scholen een positieve ontwikkeling weten in te zetten, die leidt tot een positieve werkbeleving en goede resultaten.

Dat brede palet aan mogelijkheden zouden we moeten koesteren. Daarnaast is het van belang dat het voor iedereen overduidelijk moet zijn waar je als school heen wilt. Wat betekent goed onderwijs voor jullie leerlingen?  Wat doe je daarom wel en wat laat je liggen?

Bovendien moet het duidelijk zijn waar de individuele krachten en kwaliteiten in het team liggen. Wie kan en wil wat oppakken?

Als het in de school lukt om deze twee zaken op elkaar af te stemmen, is de kans groot dat het vliegwiel in beweging gaat komen. Een sterke schoolleiding en een ambitieus team kunnen dat voor elkaar krijgen. Ook in deze tijden, of misschien wel juist vooral in deze tijden, is dit van belang. Want door de coronacrisis zijn de uitdagingen groter dan ooit. Dat maakt de vraag hoe je ervoor kunt zorgen dat werkplezier niet wordt ondergesneeuwd door werkdruk nog belangrijker.

Daarom wensen wij alle teams toe dat ze samen op pad gaan, met elkaar in gesprek blijven over goed onderwijs, en nagaan wat dat voor hun leerlingen en schoolorganisatie betekent. En dat ze onderweg van het uitzicht mogen genieten.

Meer weten?

Werkdruk

• Werkdruk wegwijzer – TNO
• Gezonde werkdruk daar word je beter van – Vervangingsfonds

Leiderschap

• De Staat van de schoolleider – AVS / VO-raad
• De Staat van de Nederlandse onderwijsleider – drs. M. de Wit MBA
• Professionele cultuur in onderwijsorganisaties – drs. A. van Ernst

Focus en visie

• Een ander perspectief op professionele ruimte in het onderwijs – Onderwijsraad
• De zeven eigenschappen van effectief leiderschap – S.R. Covey

Anders organiseren

• Anders organiseren in primair onderwijsteams – Universiteit Wageningen
• Tijd voor focus – Onderwijsraad
• Ontwikkeltool anders organiseren – PO Raad